電商併購不可忽視 數位資產併購幫助電商成長飛速
為因應消費者行為模式的快速的更迭，企業選擇透過併購的方式，先發展垂直整合效益，將品牌轉型和升級，主要目的大多是為企業的電子商務尋找新出路，期待能擴大規模、增加成長空間，就可以獲得最大效益。事實上，這也同時影響創投在評估一家公司（尤其是新創公司）的出場路徑以及未來的市場潛力。
無論合併，又或是直接收購，都會掀起電商市場走向的熱議！
併購分為兩種最核心的商業活動—「合併」或「收購」，無論是否牽涉到一家公司部分或全部因為其它外資源的進駐直接整併，牽涉股權的重新分配；又或者，以不同形式做策略聯盟，只著墨於商品或服務的新式合作，但不牽涉股權的交換。市場上的併購大抵上分為以下幾種模式：同業併購、異業併購、人力併購以及所謂的跨域併購等，跨域併購會是電商領域最常見的形式。無論如何，我們不可否認的是：公司的結構一旦改變，也會不同程度的掀起接下來市場發展和趨勢變化。
很明顯的是，這更攸關市場區域性，不同的市場所擁有的優勢和限制很可能潔人不同。我前面曾提及電商最常見的「跨域併購」，這裡的跨域並不侷限於地理位置，也包含數位面不同形式的整合。為什麼跨域的併購對於有牽涉電子商務大餅的企業而言最常見？因為，比起在地化，這類的企業所運行的商業模式除了跨足海內外市場之外，大多會牽涉虛實整合，在線上與線下間抓住市場核心。
也就是說，這些企業的平台所產生的網路效應，除了原先企業主攻的市場外，他們更趨向規模化，並在跨域電子商務過程中落實數位轉型。
跨域不只是跨區域！線上市場趨勢的關注只會更高！
此外，以數位面來看電商併購，最近的案例會是夏普宣布收購美華泰。身為主導角色，夏普期待進軍美妝的方式是虛實整合，以成為進行品牌轉型與升級的推力，預計在10月正式上線，直接搶攻日系電商市場。不只是原有商品的持續供應外，更會引入日本夏普相關資源生活智能家電 (AIoT)、美容家電，將既有電商服務系統平台做整合，讓數據應用發揮到極致。
另一方面，電商領域中，跨地域的併購大多發生於新興市場，尤其是全球行動網路使用者快速東南亞。目前，東南亞早已有超過3.6億的網路用戶，成長速度之快，其網絡覆蓋率已超過一半，其中，近9成用戶透過手機上網。
雖然我們看起來，東南亞國家（如：印度跟印尼）在產業上，總體用戶的數量和規模不如其他同類型行業領先的國家，但先涉足電商再進行跨地區併購的方式可以降低企業進駐其他海外市場的風險。可以說，抓緊這個數量人口群接觸數位的優勢，當企業插旗海外，應用在電商市場反最有利。
電商併購必須知道，好隊友才會讓你事半功倍！
談了這麼多，我們不得不正視在電商圈併購不容小覷的幾個要素，因為即便電商的核心價值多圍繞在數位資產，但我們也需要知道企業運行的其中重要資產是人力，所以這也是上面我所提到的人力併購是其一可能性的原因。
為了讓併購後的陣痛期縮短，我認為併購的一方需要評估的是其所併購的企業，除了數位技術以外，留下了哪一些被併購方的人力優勢？原因是：人力攸關企業整體營運，如果併購方能夠抓住幾個被併購方的核心的成員，未來人力佈局將會更順遂，因為他們比起併購方，更了解營運以及數位資產在累積過程中的價值。
因此，對於人事，有幾件事情併購方必須要做：
1. 獲取被併購方的關鍵人事—事半功倍的營運要素，更能帶來資源連結。
2. 建立留任關鍵人力之獎酬配套制度—因為他們能產生的價值遠比你想像的多，也更能掌握其中一部分客戶的需求。
3. 掌握原先人力資源管理制度和薪資結構，適度進行微調—把人放在對的位置，並整併雙方約雇用合約、績效獎勵等福利制度，避免一國兩制。
4. 了解被併購方在國內外市場的特殊產業規定，佈局人事—上述提到的跨地域併購最為經典，同樣產業在每個國家的玩法不同，無法完全移植的營運需要在地化，如何運用人事佈局幫助企業在異地也能完美轉身、發揮最大效益是最關鍵的部分，先做功課才能不走過多的冤枉路。
總結上述，電商併購簽訂合約時，除了被併購方原有的產品內容和市場開發需進行全面的資源盤點外，我更會建議將人力佈局和業務交接期明定於合約中，將其作為併購合約的交割條件。換句話說，資產、技術以及大數據資料所帶來的價值，仍會因為人的操作而有所不同，所以併購方需要評斷核心人物留任比例高低，以思考收購的可能性。
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文章出處：林克威
